من نحن موقع أي وظيفة يقدم آخر الأخبار الوظيفية، وظائف مدنية وعسكرية وشركات؛ ونتائج القبول للجهات المعلنة، وتم توفير تطبيقات لنظام الآي أو إس ولنظام الأندرويد بشكل مجاني، وحسابات للتواصل الإجتماعي في أشهر المواقع العالمية.
نظرة عامة على البرنامج توّفر برامج التدريب على رأس العمل التي تُعقد بالتعاون بين مؤسسة مسك ومجموعة بوسطن الاستشارية MiSK-BCG ، فرص أمام الطلاب لكي يطبقوا الدروس النظرية التي تعلموها في الكلية ويخوضون بأنفسهم تجارب للعمل على مشاريع ننفذّها لصالح عملائنا، و يتولوا مهام محددة في هذه المشاريع و يعاونهم في تنفيذ المهام الموكلة إليهم استشاريين من مجموعة بوسطن الاستشارية. ويحصل المتدربون عند العمل مع فريق المشروع على منظور شامل حول حياة الاستشاري في مجموعة بوسطن الاستشارية، سواءً العملية أثناء أوقات العمل في مشاريع العملاء أو الاجتماعية، بقضاء أوقات مع الزملاء من مجموعة بوسطن الاستشارية. التدريب على رأس العمل. وتعتبر مجموعة بوسطن الاستشارية التوجيه وتقييم الأداء جزءاً لا يتجزأ من ثقافة الشركة. ولهذا، يرافق كل مشارك في برنامج التدريب على رأس العمل موجّه شخصي يقدم له الملاحظات حول أدائه، بالإضافة إلى صديق يساعد المتدرب في التعرف على بيئة العمل في مجموعة بوسطن الاستشارية. نبذة عن مجموعة بوسطن الاستشارية( BCG): تشارك مجموعة بوسطن الاستشارية مع الرواد في الأعمال والمجتمع لمساعدتهم في مواجهة أكبر التحديات التي تعترضهم واغتنام أفضل الفرص المتاحة لهم.
الفئة المستهدفة: الراغبون في تحقيق التطور المهني والتعرف على مجالات العمل عن كثب. طريقة التقديم: التقديم متاح الآن وينتهي بتاريخ 8 أغسطس 2021م، على أن يبدأ البرنامج بتاريخ 20 سبتمبر 2021م. رابط التقديم: التقديم متاح الان عبر الرابط التالي: اضغط هنا
نشر في: 18/11/2021 - 21:47 تم التحديث في: 19/11/2021 - 14:56 علي العزابي يبدو أن الخاسر الوحيد في دورينا المحلي ككل عام هو المدرب الوطني أياً كان اسمه وسمعته وشهرته، فهي لن تشفع له أمام تعطش أنديتنا لغض الطرف عنه، وعدم التفكير فيه ألبتة لقيادة فرقها المحلية، وإن استقدمته وتعاقدت معه لفترة وجيزة ما تلبث تستغني عنه في أقرب فرصة تواتيها، وكأنها تتحين الفرصة والوقت للإيقاع به والتفكير في غيره، وقد تخلق الأعذار والمبررات الواهية لاتخاذ قرارها ضده، وقد عزمت على تنفيذه وفي العادة لم يكن مقبولاً أو مقنعاً في نظر العارفين ببواطن وشئون الكرة!. ذات الأندية التي تُعجّل برحيل المحلي والاستغناء عنه تُسرع الخطى حثيثة مهرولة باتجاه مدربي الجوار التونسي، وكأنهم البلسم الشافي والعلاج الناجع الذي لاغنى عنه. || زامر الْحَي يُطْرِبُ || - صحيفة كورة سودانية الإلكترونية. لحل مشاكلها ومختنقاتها الفنية. ولعل تعاقد ستة فرق من أصل عشرة ضمن فرق المجموعة الأولى مع مدربين تونسيين، ما يثير علامات الاستفهام والتعجب من جدوى التوقيع مع هؤلاء المدربين، وكان آخرهم التعاون الذي فض الشراكة مبكراً مع المدرب جلال الدامجة، مستعيناً بتونسي آخر لقيادته، وقبيل انطلاق الدوري في خطوة غير مدروسة وفي قت قصير جداً من عمر التحضيرات المعتادة لدوري الكرة.
في محاولة لإنقاذ الوضع أمر الرئيس التنفيذي للشركة "دونالد بيترسن" مدير قسم الجودة المعين حديثاً بالشركة "لاري مور" بمحاولة إقناع "ديمنج" بالعمل معهم ومساعدتهم في إخراج الشركة من مأزقها. وافق "ديمنج" على العمل مع إدارة "فورد" التي استمعت إلى نصائحه وتوجيهاته باهتمام شديد. شكك "ديمنج" في ثقافة الشركة وطريقة عمل مديريها وأخبرهم بأن إجراءات الإدارة مسؤولة عن 85% من المشاكل التي تشهدها عملية تطوير السيارات بالشركة. وبناء على توجيهاته أطلق "بيترسن" ثقافة جديدة في الشركة عززت من التعاون العميق بين جميع مستويات الشركة ومختلف أقسامها. بفضل توجيهات "ديمنج" التي تم تنفيذها بالحرف في إطار المبادرة التي أطلقت عليها الشركة "الجودة هي الوظيفة رقم واحد"، أصبحت "فورد" أكثر شركات السيارات الأمريكية ربحية بحلول عام 1986. زامر الحي لا يطرب - جريدة الوطن السعودية. وللمرة الأولى منذ العشرينيات تمكنت الشركة من تحقيق إيرادات تفوق ما حققته منافستها الأبرز "جنرال موتورز". واعترافاً منه بفضله كتب الرئيس التنفيذي لـ"فورد" عند تقاعده في عام 1990 رسالة إلى "ديمنج" يقول له فيها: "لقد كان لك تأثير كبير على حياتي وأفكاري. " أخيراً، إن الفارق بين عقلية مديري الشركات اليابانية ونظرائهم الأمريكيين توضحه لقطة بسيطة حكاها "ديمنج" أكثر من مرة.
وفي سياق الخبرات الخارجية، نجد أنه لا انفكاك من الاستعانة بها في سياق تطوير المؤسسات والأشخاص، ولكن اللافت أن تقوم جهة ما بالاستعانة بشخص متخصص في واحدة من الجزيئات الفكرية أو المعرفية أو التقنية، على الرغم من امتلاكها عددًا ممن خبر هذه الجزئية ودرسها، فتصبح الاستعانة هنا صورة مؤكدة لتلك المقولة التي عنونت المقال بها، واستمرارًا أحيانًا لحالة الإقصاء المتعمدة. وجميع ما سبق في إطار تشخيص المرض، ولكن ما هي آثاره المباشرة على صاحب العلاقة، لا أملك هنا أجوبة شافية، ولكنني ومن خلال رصد بعض الحالات أجد أن هذا السلوك سيؤدي إلى تقوقع هذا الشخص على نفسه، وعدم محاولته المشاركة أو الانخراط في أي شأن من الشؤون ذات الصلة، اللهم إلا تلك التي تطلب منه في عمله أو مهام هو مشرف عليها، أما الأثر الثاني وهو الأخطر، ترك تلك البيئة التي لا تقدره، أو ابتعاده عنها إن كانت بيئة لا يستطيع الانفكاك عنها كالأسرة مثلًا، ويمكن أن يكون الترك غربة أو ابتعادًا أو انشقاقًا إن كان في حزب أو كيان مشابه. أخيرًا، من الأهمية بمكان أن نكون قادرين على تقدير كل من يحيط بنا، ولدًا أو زوجة، موظفًا أو عاملًا، عضوًا في جماعة أو ائتلاف أو حزب أو أي كيان آخر، وأن نستطيع استخراج ما لديهم من قدرات وطاقات ومواهب، وألا ندفعهم لا إلى العزلة ولا إلى التقوقع، أو نمحو مثل هذه المصطلحات السلبية، لما في ذلك من آثار تعزز انسجام وتكاتف مجتمعاتنا، ولنا في رسول الله صلى الله عليه وسلم ومن خلفه من الخلفاء الراشدين، نماذج متفردة من الاستفادة من الطاقات، ووضع كل صاحب شأن في الموضع المناسب، ما أدى إلى إطلاق شرارة حضارة متميزة أسهم الإنصاف والاستفادة من الطاقات بجزء لافتٍ فيها.
وفي سياق الحديث عن تبديد الطاقة وغمط الناس مقاماتهم، أجد أن هذه الظاهرة تعود إلى عدة أسباب رئيسة، يمكن أن تقدم إحاطة بهذه الظاهرة، وأذكر منها: السبب الأول: انكفاء صاحب التخصص والمتعمق في اختصاصه أو قضيته، نتيجة خجلٍ أو خوف أو غيرهما من المشاعر الإنسانية، إذ يدفن هذا التراجع الكثير من المواهب الفذة والمبادرات الخلاقة. السبب الثاني: نظرة قاصرة، إن كانت من صاحب عمل أو مدير في شركة أو مدرسة، أو حتى من أحد الوالدين أو من كليهما وغيرهم من الرعاة والمسؤولين، وهي نظرة إما قد تجمدت بفعل الزمن، ففلان لا يحسن فعل كذا أو ليس أهلًا لكذا، كون الانطباع الأول قد تكون منذ سنوات طويلة، وفلان هذا قد طوى صفحاتٍ كثيرة من عمره، وتجاوز عقبات هائلة، واستطاع صقل نفسه وتطوير أدواته، وبزّ أقرانه وأترابه. السبب الثالث: عدم محاولة اكتشاف الطاقات التي بين أيدينا، أو تكون تحت مسؤوليتنا، وهي عملية تحتاج إلى رؤية وصبر وتجربة وتؤدة، وإن غابت هذه العملية عنا في سياق شركة على سبيل المثال، يصبّ العبء كله على شخص واحد، أو تتم الاستعانة بخبرات خارجية لمعالجة أي إشكالية تعترض سير العمل. السبب الرابع: قدرة الأشخاص من خارج البيئة على استعراض ما يملكونه من مقدرات ومعطيات ومهارات، وهي فرص لا تتاح عادة لمن هم في داخل المنظومة والجهة المعنية، إذ يتم تكبيلهم بالتنميط السابق، أو بما بين أيديهم من ملفات ومهام تنوء أكتافهم بها، فيكون اللجوء لذلك المستعرض -ليس بالضرورة استعراضًا فارغًا- هو الحل الأنسب، أو فرصة مرجوة لتطوير كوادر ولحل مشاكل.
وحلّ المشكلات على كافة المستويات الاقتصادية، والسياسية، والصحية، وغيرها.